生产运作战略主要包括3个方面的内容：生产运作总体策略，产品或服务的选择、开发与设计策略，以及生产运作系统的设计策略。本文为您介绍产品或服务的选择、开发与设计策略的相关内容，希望对您有所帮助！

　　企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务，这就是产品或服务选择或决策问题。产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；接着，要对如何制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。

　　1）产品或服务的选择

　　提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是一个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以使一个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，一种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚至倒闭。这已被无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。

　　产品本质上是一种需求满足物。产品是通过它的功能来满足用户某种需求的。而一定的功能是通过一定的产品结构来实现的。满足用户需求，可能有不同的功能组合。不同的功能组合，由不同的产品来实现。因此，可能有多种产品满足用户大体相同的需求，这就提出了产品选择问题。例如，同是为了进行信息处理，是生产普通台式计算机还是生产笔记本电脑？同是为了货物运输，是生产轻型车还是生产重型车？必须做出选择。

　　产品选择需要考虑以下因素。

　　（1）市场需求的不确定性

　　人的基本需求无非是衣、食、住、行、保健、学习、娱乐等方面，可以说变化不大。但满足需求的程度上的差别却是巨大的。简陋的茅屋可以居住，配有现代化设备的高级住宅也可以供人居住。显然，这两者对居住需求的满足程度的差别是很大的。人们对需求满足程度的追求又是无止境的，因而对产品功能的追求无止境。随着科学技术进步速度的加快和竞争的激化，人们“喜新厌旧”的程度也日益加强。这就造成市场需求不确定性增加。

　　由于一夜之间某企业推出全新的产品，使原来畅销的产品一落千丈。现实情况是，很多企业不注意走创新之路。当电风扇销路好时，大家都上电风扇；洗衣机走俏时，大家都上洗衣机；农用车好赚钱时，又纷纷上农用车。结果，或者由于市场容量有限，或者由于产品质量低劣，造成产品大量积压，企业因此而亏损。因此，企业在选择产品时，要考虑不确定性，要考虑今后几年内产品是否有销路。

　　（2）外部需求与内部能力之间的关系

　　在外部需求与内部能力之间的关系上，首先要看外部需求。市场不需要的产品，企业有再强的技术能力和生产能力，也不应该生产。同时，也要看到，对于市场上需求量大的产品，若与企业的能力差别较大，企业也不应该生产。企业在进行产品决策时，要考虑自己的技术能力和生产能力。一般地讲，在有足够需求的前提下，确定生产一个新产品取决于两个因素。

　　一是企业的主要任务。与企业的主要任务差别大的产品，不应生产。汽车制造厂的主要任务是生产汽车，决不能因为彩色电视机走俏就去生产彩色电视机。因为汽车制造厂的人员、设备、技术都是为生产汽车配备的，要生产彩色电视机，等于放弃现有的资源不用，能力上完全没有优势可言，是无法与专业生产厂家竞争的。当然，主要任务也会随环境变化而改变。如果石油枯竭，现在生产的汽车都将被淘汰，汽车制造厂可能就要生产电动汽车或者太阳能汽车。

　　二是企业的优势与特长。与同类企业比较，本企业的特长决定了生产什么样的产品。选择没有优势的产品，是不明智的。一旦人家参加竞争，本企业就会败下阵来。

　　（3）原材料、外购件的供应

　　一个企业选择了某种产品，要制造该产品必然涉及原材料和外购件的供应。若没有合适的供应商，或者供应商的生产能力或技术能力不足，这种产品也不能选择。美国洛克希德（Lookheed）“三星”飞机用的发动机是英国洛尔斯 洛依斯（Rolls-Royce）公司供应的，后来洛尔斯 洛依斯公司破产，使得洛克希德公司也濒于破产，最后不得不由美国政府担保。

　　（4）企业内部各部门工作目标上的差别

　　通常，企业内部划分为多个职能部门，各个职能部门由于工作目标不同，在产品选择上会发生分歧。如果不能解决这些分歧，产品决策也难以进行。生产部门追求高效率、低成本、高质量和生产的均衡性，希望品种数少一些，产品的相似程度高一些，即使有变化，也要使改动起来不费事。销售部门追求市场占有率、对市场需求的响应速度和按用户要求提供产品，希望扩大产品系列，不断改进老产品和开发新产品。财务部门追求最大的利润，要求加快资金流动，减少不能直接产生利润的费用，减少企业的风险。

　　一般说来，希望只销售立即能得到利润的产品、销售利润大的产品、不制造不赚钱的产品。由于职能部门工作目标上的差异，往往造成产品决策的困难。销售部门要求创新、发展，愿冒风险，要求保持广而全的多种产品的生产线；财务部门往往守住目前成功的产品，以扩大销售；生产部门由于追求低成本和简化的管理而要求尽可能生产少的品种，而各部门矛盾的解决，只有通过最高管理层协调。

　　2）产品或服务的开发与设计策略

　　按发展方向的不同，产品或服务的开发与设计策略可分为3类。

　　（1）做跟随者还是领导者

　　企业在设计产品或服务时是做新技术的领导者还是跟随者，是两种不同的策略。做领导者就需要不断创新，需要在研究与开发方面做出大量投入，因而风险大。但做领导者可以使企业领导新潮流，拥有独到的技术，在竞争中始终处于领先地位。英特尔公司就采用做领导者的策略。做跟随者只需要仿制别人的新产品，花费少，风险小，但得到的不一定是先进的技术。如果跟随者善于将别人的技术和产品拿过来进行改进，则有可能后来居上。

　　这里还有一个是采用最先进的技术还是采用适用技术的问题。最先进的技术一旦拥有，优势在手。但采用先进技术的费用高、风险大。适用技术不一定是最先进的技术，但它是符合企业当前发展的、经过使用检验的技术。采用适用技术花费少，风险也小。

　　（2）自主开发还是联合开发

　　同自制或购买决策一样，产品开发和设计也可以自己做或请外单位做。一般地，涉及独到技术必须自己开发。

　　（3）花钱买技术或专利

　　利用大学和研究所的成果来节约研究与开发的费用不失为一种聪明的办法。巴特尔（Battle）研究所曾为施乐（Xerex）公司开发复印机产品，强生（Johnson and Johnson）公司曾利用宾州大学的专门技术开发治疗粉刺和皱纹的Retin-A产品，利用哥伦比亚大学的专门技术开发一种治癌药品。企业购买大学或研究所的生产许可证、专利权和设计，不仅少冒风险，而且节约了开发和设计的时间。