在互联网时代下，组织发生了很多变化和创新，很多人都逐渐意识到组织协同的重要性，更高效进行价值创造需要依赖于协同的效率，而协同的关键需要找到组织变革的新方向。在不断更新的互联网技术之下，组织的新形式到底是什么？

　　比如，海尔创造的一个模式——“人单合一”。人单合一模式最大的价值是什么？让一家大型制造企业拥有个性化定制能力。在今天互联网所引发的强调客户体验价值的市场当中，一家大型制造企业如何去满足这个变化和需求，是一个非常迫切需要解决的问题。海尔从组织形式做出创新，来回应这个变化，并获得了业绩的持续增长。正是海尔在组织上的创新有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等战略目标。在哈佛商学院的课上，张瑞敏指出，“当年我们砸了冰箱，现在我们砸了组织，我们砸组织这个举动比当年砸冰箱要艰难得多，而且意义深远得多。”这一系列操作也挑战和颠覆了许多经典管理学中的组织思想和管理原则，组织模式的调整使得海尔在大协同时代更有战斗力。

　　华为在今天已经是家喻户晓的全球领先企业，它能取得今天的成绩，是源于早在创业初期就设计了自己独特的组织模式——财富分享计划 与权力分享计划。 这样的组织机制设计，帮助到华为的员工既可以获得绩效的分享，又可以因为授权而激发出极大的满足感和创造力，因此推动华为事业的发展。为了适应技术与环境的要求，华为的组织结构也在不停地“微调”。华为强调“没有成功，只有成长”，跟随外部环境进行组织调整与战略变迁。

　　这种调整使得华为能更好地从管控型转向服务与支持型，也让机关能更好地与一线协同作战。任正非强调，在华为的数字化转型中，平台部门要打开大门，要保障信息的透明、公开与共享，让业务组织一同进来协同作战。华为这一系列的组织调整都是为了更好地发挥各个单位的协同力，并辅以数字化及技术手段，逐步优化组织与协同工作的力量。

　　组织结构本质上是组织内关于责任、权力关系的一套形式化系统，它清晰地讲明了工作如何分配、责任权力线及内部协调的机制。组织内成员的竞争与协同本质上受到组织结构的影响，也正因为此，组织结构常常会因为各种影响因素而做出调整。互联网技术的发展，导致组织结构必须能够适应协同的要求，因此，组织结构面临着优化与调整。那么，组织结构应该如何调整呢？在传统的组织结构设计中，有几个基本要素需要关注，即分工及角色、工作专业化、部门化、管理幅度、集权与分权、正规化及命令链等。组织结构要素的整体设计能界定每一组织成员的权责角色，再通过一定的协同与控制，组织效率与绩效就能提升。从组织结构设计的发展来看，企业界依次选择了泰勒制、福特制、丰田制与海尔制。

　　泰勒制与福特制强调分工，丰田制在分工的基础上开始强调协同，它们的组织结构都以科层制为主。海尔制则直接强调协同，它围绕满足用户价值这一目的，将各种资源组合在一起，淡化组织内及组织与市场之间的界限。海尔制的组织结构基础是自主经营体，这与科层制有着根本的不同。海尔制的组织结构也使得工作专业化、部门化、管理幅度、集权与分权、正规化及命令链发生了较大的变化，新型的组织结构并没有强调部门化、正规化和命令链等，而是增加了协同合作、共享共创等元素。我们虽然不能精准地预测协同下的组织结构的全景，但我们知道，从组织结构的变革历程来看，其核心思想经历了由分工到协同的过程。

　　企业已认识到，科层制的组织结构需要被打破，新的赋能的组织结构需要被构建。组织结构重组不再以企业为中心，而是以顾客需求和用户价值为中心。组织结构重组的结果要使得组织员工有更好的热度、资源和能力去满足顾客的需求。