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随着年度经营策略的改变,每年应当对关键岗位的胜任力素质模型进行审阅和修正,并将其作为新一年的人才选拔标准。
1973年,哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David·McClelland)提出了“胜任力”这一概念,它是一组用于区分绩效卓越者和绩效平庸者的深层次特征,被人们形象地称为“冰山模型”,“胜任力”即冰山下面的部分。
胜任力素质模型,是针对特定岗位而言,能够出色完成岗位职责所应具备的一系列胜任力特征的组合结构,以某公司事业部总经理为例,其素质模型如下表所示:
某公司事业部总经理胜任力素质模型(节录)
素质 |
定义 |
描述 |
典型行为 |
权重 |
成就动机 |
推动组织取得卓越绩效的强烈愿望和责任感 |
有成就动机的人更加愿意突破现状的不足和困难,挑战更高的目标 |
l 勇于面对挑战性的目标 l 乐于解决工作中的瓶颈 l 对工作责任有充分担当 |
略 |
风险思维 |
提前预防风险,降低经营不确定性的意识 |
具有风险思维的人更能够带领组织实现稳健的经营,增强组织风险抵御能力 |
l 敏锐洞察并客观评估风险 l 预测风险并制定应对措施 |
略 |
运营管控 |
做出高质量成果的能力 |
运营管控力优秀的人能够以更高的效率完成组织的目标 |
l 建立数据化运营体系 l 制定行之有效的计划 l 总结并主导实施改善 |
略 |
沟通能力 |
能够协调不同意见,取得他人支持的能力 |
有沟通能力的人可以大幅提升运营的效率,避免方案因意见分歧而搁置。 |
l 准确识别相关方深层次诉求 l 发掘一致性诉求并形成共识 l 求同存异制定一致行动方案 |
略 |
变革主导 |
带领组织革除自身弊病,重塑组织生命力 |
具有变革主导力的人能够发现现状与最佳实践之间差距,并凝聚各方力量做出自我改变 |
l 准确评估变革的成本与收益 l 有效化解变革的压力与矛盾 |
略 |
团队激励 |
发掘团队潜质并激励成员创造出更大价值的能力 |
具有团队激励能力的人可以用活并不完美的团队,实现优势互补,提升整体战斗力。 |
l 以身作则成为员工标杆 l 发掘员工潜质并辅导提升 l 用人所长并合理授权 l 营造组织归属感和自豪感 |
略 |
决策能力 |
根据现有信息判断趋势,做出最有力决定的能力 |
具有决策力的人可以更快更准确地识别问题和机会,并及时抓住机会,赢得未来 |
l 抓住主要矛盾分析问题 l 能够当机立断及时拍板 l 敢于承担相应的未知风险 |
略 |
胜任力素质模型作为人员选拔标准时,需要给每一项胜任力要素赋予对应的权重,并且对每一项胜任力要素的水平层级做出划分。如:
“决策能力”水平定义
要素水平 |
定义 |
初级 |
能够根据日常程序做出决策;或针对授权范围内的事项做出正确的决策 |
中级 |
能够在日常程序之外,根据不完整的信息做出决策;或针对临时紧急突发事件做出常规授权范围之外的正确决策 |
高级 |
打破现有决策程序和习惯,力排众议,根据极其有限的信息做出正确的决策 |
修正后的胜任力素质模型可用于下一年度的人才选拔、甄选、招聘,以确保人员的能力与组织的目标、岗位的权责像匹配,进而确保业绩的达成。
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