很多公司已经体验到了将员工作为战略优势所带来的好处。美国西南航空公司和3M公司就是很好的例子，很好的说明了员工是企业的竞争优势这一认知给企业带来的竞争力。

　　乘坐过西南航空公司飞机的人，都会产生很舒适的乘坐体验。因为公司的幽默文化在很多机组成员身上都有所体现。很多人选择这家航空公司的原因，除了它们拥有优质的客户服务水平之外，很重要的一点就是飞行过程非常有趣。与之相似，3M公司也通过鼓励员工提出新观点，将创新提升到了一个新高度。

　　企业需要加强理解“员工是企业的竞争优势”这一概念。这种“员工可以改变一切”或者“员工是企业的最大财富”的观点，不能只是说说而已更需要通过将战略目标与员工能力（如服务水平、创新力或以更低的成本提供产品和服务的能力等）紧密相联来付诸实践。

　　想想那些竞争激烈的行业，每一家能从中脱颖而出的企业都具有这样的特点：能够将员工的工作标准或以员工为中心的企业文化发展为自己的核心优势。

　　优秀的企业通常会有更优秀的员工管理策略，进而才会有与之相匹配的卓越绩效。这种将员工视为竞争优势的态度，也会对人力资源部的角色提出新要求，即以业务伙伴的角色定位为与战略构建相匹配的员工管理系统。

　　扩展关于“劳动力”的定义

　　未来，企业将会更多地借鉴劳动力的潜在贡献而对其进行定义，不再仅仅将劳动力看作人工成本。由于员工有能力超额完成任务，因此企业对员工能力的认识需要扩展到更广泛的价值层面。随着关于劳动力价值的观念体系不断演变，企业希望通过员工实现更多收益，这样的需求将会要求管理团队改变对劳动价值的看法。

　　企业中的职位曾经以包装员”“司机”“操作员”等命名，每名成员都有明确的工作内容。此外，企业对他们不会有额外的工作要求。在这方面，企业需要做的最重要的变革就是重新设计工作内容，使其能够调动员工更多的能力，新的工作要求包括团队协作、问题解决、决策制定、质量检查等。另外一项重要的变革主要涉及大量的交叉训练，以加深员工对整个流程中其他步骤的了解。

　　这些变革的结果不仅是生产率的提高，还包含了团队问题的解决和整个团队工作质量的提高。我们还可以在大大削弱工作强度的条件下，满足更高的生产需求。与此同时，由于“包装工人”成了监管自己产品质量方面的专家，他们会在发现问题时积极与其他生产环节中的员工沟通，因此产品质量也会得以提高。

　　劳动力价值的扩展也需要人力资源部以业务伙伴的身份来构建员工管理系统，进而扩展工作角色，组织更多的交叉训练，以实现更优化的流程管理。对于管理者来说认识到员工是企业的竞争优势，这对人力资源工作的影响非同小可。