企业内部根据组织结构编写岗位说明书实现业务流程一体化清晰化是人力资源管理的基础性内容，但是很多企业管理人员在运用该工具时存在很多盲点和误区，具体总结有以下五个方面。

　　误区一：人力资源部门总揽编写工作

　　在现行很多企业编写岗位说明书和业务流程一体化的时候，编写的工作任务一般都会落到人力资源部门头上，由人力资源部门一手操办，而各职能部门与岗位都没有参与，这种做法违背了编写岗位说明书和业务流程一体化的本意，不利于各部门各岗位有效地界定职责，不利于岗位说明书成果的应用和工作程序更进一步的规范。

　　正确的做法是：人力资源部门牵头，或聘请专业的第三方咨询机构，辅导、设计或提供规范的格式和方法，并给予技术的指导，由各部门负责具体实施，最后由人力资源部门协同各部门负责人一起审核确认，并报管理层审批。

　　在这点上，尤其要明确的是：编制岗位说明书和业务流程一体化是各层级管理者的基本责任，它不是公司部署的任务，也不是人力资源部的职能工作。哪怕公司不组织这项工作，搞清楚部门岗位职责的设置，各层级管理者都要主动作为。

　　误区二：关注结果，不重过程

　　岗位说明书和业务流程一体化的编写可以使组织的目标与主要工作任务得到层层分解，也是明确规定岗位责任、任职资格条件和工作方法的过程。岗位说明书和业务流程一体化的编制过程是一个系统工程，需要全员参与，员工只有充分参与了编写一体化的过程，才能使员工知道自己在企业中的角色，明确自己的工作职责和自己在企业中的作用。同时也是主管、人力资源部门了解员工对工作是否理解的良好途径。

　　编写岗位说明书和业务流程一体化的过程就是一次全员对职责认知的培训过程，可以借此机会使上下之间更好地理解岗位的职责、工作的内涵和工作程序，从而进一步提升内部运作管理水平。因而让企业各层级的人员参与到岗位说明书和业务流程一体化的编制过程中来。

　　但是，很多企业从事这一基础工作时，部门主管像是在应付作业一样草草了事，没有参与到编制、审核的过程中来，或忽视审核的重要性，应付了事，没有借此机会与员工进行交流沟通，造成岗位说明书形成后被束之高阁，成为几纸空文，无法得到很好的应用。

　　误区三：以现有岗位任职人员的情况来编写

　　岗位分析针对的是岗位，而不是人。岗位说明书编写和业务流程一体化建设只能是岗位本身具有的内容、要求及其他特性，与任职者无关。很多企业却常常根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准，甚至是工作流程规范，没有从组织职能管理的角度出发，使岗位说明书和业务流程一体化建设偏离了它本身的特点，缺乏科学性和系统操作性。

　　因此，在编写岗位说明书时不能对照现有任职者的情况进行描述。一般都要按照组织职能管理的要求，设置岗位目的的本身要求进行客观编写。

　　误区四：以岗位责任制替代岗位说明书

　　中国的企业，特别是大型国有企业，岗位说明书的发展一般经过了三个阶段，分别是岗位责任制、工作标准及发展到现代人力资源管理多功能的位说明书。

　　在有些企业里面谈到岗位说明书bian时，一般都会拿出一叠厚厚的文件，细看是岗位责任制，这只是岗位任职人员所应该完成的工作职责，缺乏岗位的任职规范、沟通途径等相关内容，与岗位说明书的构成要素比较，尚缺很多内容，所以不能与岗位说明书混淆。

　　误区五：流程的建立为流程而流程

　　很多企业在建立流程时，只为绘制流程而绘制，没有总结以后工作情况，思索、分析工作过程产生问题的原因，没有举一反三对流程进行重新思考仅仅是把流程绘制了出来，也不管它是否有效，有没有促进作用。这种做法，花了时间、花了精力，却办不成事。

　　为实现业务流程一体化，企业在建立流程时，应首先本着梳理、规范流程的做法，其次是在梳理好的流程基础上进行流程的优化，思索、分析流程可改进的地方。