在很多企业的战略规划报告和人力资源管理文件中，我们经常看到关键人才、重要人才这两个词，几乎没有人对这两个词做出严谨的区分，大多混同使用。

　　“重要人才”（importance talent）让公司成为行业里的企业；“关键人才”（pivotal talent）让公司成为行业里不一样的企业。对于所有航空公司而言，重要人才都是飞行员和机长，没有这些人才，航空公司就无法成立。人才争夺战主要指向“重要人才”，因为整个行业都需要这些人才。围绕“重要人才”构建和配置人力资源管理体系，是很多企业的常规做法。

　　重要人才不是针对具体企业而定义的，是针对整个行业而定义的，所以趋于同质化。对于诺德斯特龙百货、苹果零售店、沃尔玛和好市多而言，它们都属于零售业，整个行业的重要人才都是“供应链管理”人才和“店面选址”人才。这四家公司，无论其战略定位的差异有多大，它们的人力资源部门都会在这些岗位上倾注资源和精力。

　　卓越的公司不仅在“重要人才”上倾注资源和精力，还在“关键人才”上倾注更多的资源和精力。因为“关键人才”是支撑公司实现战略差异化的人才，可以让公司成为行业里与众不同的企业。在同一行业中，“关键人才”的差异很大，一线店员是诺德斯特龙百货的关键人才，而不是好市多的关键人才，两家公司针对一线店员的素质标准、培训投入和薪酬水平必然差异巨大。

　　在战略研讨会上，关于关键人才的概念，很多管理层会有以下3个常见问题。

　　（1）关键人才难道不应该是高知或高管？

　　HR管理往往根据胜任力模型、经验职级或学历等方面来判断员工是否属于人才，以至于关键人才在很多人眼中都是高学历人士、高科技人士或高层领导者。HR管理的关键缺陷在于，他们都以“人”为出发点，而不是以“战略”为出发点。

　　以人才战略的新视角看，关键人才不是由人才的表面特征、胜任力模型或管理层级所定义的，而是由公司的战略定位、客户价值主张来定义的，关键人才的判断标准仅是对战略的直接影响和最大贡献。关键人才可能存在于企业的任何一个层级中，有些看似不起眼的岗位，往往是企业领先于竞争对手的关键所在。

　　（2）如何找到公司的“关键人才”？

　　如果你所在的公司，在战略上没有差异化定位，没有明确的客户价值主张，那么关键人才是无法定义的。想找到关键人才，就要从战略定位出发，回答以下3个关键问题即可。

　　·真正创造战略差异化的是哪些员工？

　　·直接决定我们客户价值主张的交付水平的是哪些员工？

　　·真正左右我们战略财务绩效水平的是哪些员工？

　　永辉超市的战略定位是主打生鲜品类，客户价值主张是卓越运营，其关键人才也是“一线店员”。如果店员的工作状态是“当一天和尚敲一天钟”，那么他们码放果蔬时就会随意乱丢，顾客不喜爱受过撞击的果蔬，很快形成损耗，损耗率自然就非常高。一线店员不仅左右了战略财务绩效水平，也决定了客户价值主张的交付水平。

　　（3）找到“关键人才”怎么办？

　　很多企业都会围绕着显而易见的“重要人才”构建人才管理体系，而容易忽视并非显而易见的“关键人才”。针对“重要人才”，企业面对的是一场人才争夺战；针对“关键人才”，企业面对的是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。

　　向关键人才倾注精力和强化配置，是“好战略”公司的必然选择。永辉超市就是如此，它创新推出了针对一线店员和店长的“合伙人制”，围绕关键人才强化激励，让永辉超市在行业内创造了高周转、低损耗的绝对竞争优势