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现代集团管控:跨层次,跨地域,跨产业的视角

发布时间:2023-11-08     浏览量:538    来源:安博体育管理咨询
【摘要】:现代集团管控:跨层次,跨地域,跨产业的视角。现代集团管控涉及到跨层次、跨地域、跨产业的视角,旨在确保企业的战略执行和运营效率。集团管控咨询分析称,在集团管控的实践中,管控模式的选择、组织架构的设计以及流程制度的制定是三个关键要素。

  现代集团管控:跨层次,跨地域,跨产业的视角。现代集团管控涉及到跨层次、跨地域、跨产业的视角,旨在确保企业的战略执行和运营效率。集团管控咨询分析称,在集团管控的实践中,管控模式的选择、组织架构的设计以及流程制度的制定是三个关键要素。

现代集团管控:跨层次,跨地域,跨产业的视角

  一、管控模式的选择是集团管控的基础。常见的管控模式包括财务管控型、战略管控型和操作管控型。财务管控型注重财务指标的考核和监控,战略管控型强调战略规划和决策,操作管控型则强调对下属单位的日常经营进行直接管理。选择哪种管控模式需要考虑企业的战略目标、业务特点、组织规模和地域分布等因素。

  以下是对管控模式的选择是集团管控的基础的详细说明:

  1、财务管控型:这种管控模式主要关注财务指标的考核和监控,如投资回报率、利润率等。在选择财务管控型时,企业集团侧重于将下属企业当作投资项目来管理,通过资本运作实现企业价值的最大化。这种管控模式适用于那些以资本为纽带,追求资本增值为基本目标的企业集团。

  2、战略管控型:这种管控模式强调对下属单位的战略规划和决策进行控制。企业集团根据自身的战略定位和市场需求,对下属单位的经营战略、营销策略、财务管理等方面进行指导和监控。选择战略管控型时,企业集团注重的是企业整体资源的优化配置和核心竞争力的提升。

  3、操作管控型:这种管控模式强调对下属单位的日常经营进行直接管理。企业集团深入介入到下属单位的日常经营活动中,对生产、销售、研发、人力资源等各个方面进行直接管理和控制。选择操作管控型时,企业集团注重的是下属单位的执行效率和经营效果,以确保企业整体运营的稳定性和高效性。

  在选择管控模式时,企业集团还需要考虑以下因素:

  1、企业战略目标:企业的战略目标决定了其所需的管控模式。如果企业集团的战略目标是追求资本增值,那么财务管控型可能更为合适;如果是要提升核心竞争力,那么战略管控型可能更为合适;如果是要提高运营效率,那么操作管控型可能更为合适。

  2、业务特点:不同的业务类型和特点需要不同的管控模式。例如,对于制造业企业集团,由于生产过程复杂且风险较高,选择操作管控型可能更为合适;对于高科技企业集团,由于产品研发和市场开拓是关键,选择战略管控型可能更为合适。

  3、组织规模和地域分布:企业的组织规模和地域分布也会影响管控模式的选择。对于规模较小、地域分布较集中的企业集团,选择操作管控型可能更为合适;对于规模较大、地域分布较广的企业集团,选择战略管控型或财务管控型可能更为合适。

  4、管理能力和资源:企业的管理能力和资源也是选择管控模式的重要因素。如果企业集团具有较强的管理能力、丰富的资源以及良好的企业文化,那么可以选择较为宽松的管控模式;如果企业集团的管理能力较弱、资源有限或者企业文化尚未形成,那么选择较为严格的管控模式可能更为合适。

  总之,在集团管控中,选择合适的管控模式是非常重要的。只有选择符合企业实际情况和需求的管控模式,才能够实现企业的战略目标和管理需求,提高企业的运营效率和竞争力。同时,企业集团还需要根据市场环境和管理需求的变化及时调整管控模式,以确保其适应企业的发展需要。

现代集团管控:跨层次,跨地域,跨产业的视角

  二、组织架构的设计是集团管控的核心。组织架构的设计需要确保集团总部的战略规划能够贯彻到下属单位,同时又要给予下属单位足够的自主权以适应市场变化。在设计组织架构时,需要考虑集团总部的功能定位、下属单位的角色和职责、以及各部门之间的协同机制。

  组织架构的设计是集团管控的核心,因为组织架构决定了企业集团的运作模式和效率。以下是对组织架构的设计是集团管控的核心的详细说明:

  1、组织架构与战略的匹配:组织架构的设计需要与企业的战略目标相匹配。企业的战略目标决定了其所需的组织架构类型和结构。例如,如果企业的战略目标是追求资本增值,那么其组织架构应该侧重于投资管理和资本运作,设立投资部门和财务部门等职能机构。

  2、分级管理:集团管控需要建立分级管理的组织架构,将权力下放给下属企业,同时保持对下属企业的管理和控制。分级管理的组织架构有利于提高管理效率和决策速度,同时也有利于下属企业的灵活性和创新性。

  3、专业化分工:组织架构的设计需要考虑到专业化分工的需求。下属企业应该根据自身的业务特点和市场需求,设立专业化的职能部门和业务部门,以提高生产效率和资源配置效率。

  4、协同与整合:集团管控需要建立协同与整合的组织架构,促进下属企业之间的协作和资源共享。通过建立联合委员会、共享服务中心等方式,实现企业之间的信息共享、资源共享和知识共享,提高整个集团的协同效应和竞争力。

  5、适应性与灵活性:组织架构的设计需要具有适应性和灵活性,能够随着市场环境和管理需求的变化而进行调整。例如,当企业集团的业务范围发生变化时,组织架构也需要相应地进行调整。

  6、有效沟通:组织架构的设计需要考虑到有效沟通的需求。下属企业与总部之间、不同下属企业之间以及企业内部不同部门之间的沟通应该顺畅、及时、准确,以确保信息的传递和决策的制定与执行。

  总之,组织架构的设计是集团管控的核心,因为组织架构决定了企业集团的运作模式和效率。只有建立科学合理、适应市场化要求的组织架构,才能够实现企业的战略目标和管理需求,提高企业的运营效率和竞争力。同时,企业集团还需要根据市场环境和管理需求的变化及时调整组织架构,以确保其适应企业的发展需要。

现代集团管控:跨层次,跨地域,跨产业的视角

  三、流程制度的制定是集团管控的保障。流程制度包括母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能的操作运作规则。制定完善的流程制度可以确保集团管控的规范性和有效性,同时也能提高企业的运营效率。

  流程制度的制定是集团管控的重要保障,它能够确保集团管控的规范性和有效性,提高企业的运营效率。以下是对流程制度制定是集团管控保障的详细说明:

  1、流程制度的定义和重要性:流程制度是一套完整的操作规则和程序,旨在确保企业集团在各个业务领域和职能部门中实现规范化、标准化和高效化的运作。通过制定流程制度,企业集团可以明确各项工作的责任、权利、义务和时限,从而提高整个集团的协同性和一致性。

  2、流程制度的设计原则:在设计流程制度时,企业集团需要遵循以下原则:

  (a)战略导向:流程制度应该与企业集团的战略目标和管理需求相一致,服务于企业战略的实现。

  (b)简洁高效:流程制度应该简单明了,避免繁琐和重复,以提高工作效率。

  (c)全面覆盖:流程制度应该涵盖企业集团的各项业务和职能领域,包括财务管理、人力资源管理、市场营销、生产运营等。

  (d)持续优化:流程制度应该根据市场环境和管理需求的变化不断优化,以适应企业发展的需要。

  3、流程制度的内容:流程制度包括一系列具体的操作规则和程序,例如母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能的操作运作规则。这些规则和程序明确了企业集团在各项业务和职能领域中的职责、权利和义务,是集团管控的基础和保障。

  4、流程制度的执行与监督:制定完善的流程制度后,企业集团需要确保其得到有效执行和监督。通过定期检查、评估和审计等手段,确保流程制度的贯彻和落实。同时,对于违反流程制度的行为,企业集团也需要采取相应的纠正措施,以保证流程制度的严肃性和权威性。

  5、培训与宣传:为了使员工更好地理解和执行流程制度,企业集团需要开展相关的培训和宣传工作。通过培训课程、内部培训材料、宣传栏等方式,向员工普及流程制度的内容和重要性,提高员工的意识和执行力。

  6、更新与维护:随着市场环境和管理需求的变化,企业集团需要定期更新和维护流程制度。对于过时或不符合实际需求的流程制度,需要及时进行修订和完善;对于新出现的业务和职能领域,需要制定新的流程制度以适应企业发展的需要。

  总之,流程制度的制定是集团管控的重要保障,它能够确保集团管控的规范性和有效性,提高企业的运营效率。只有建立科学合理、适应市场化要求的流程制度体系,才能够实现企业的可持续发展和提高企业的竞争力。同时,企业集团还需要根据市场环境和管理需求的变化不断优化流程制度,以适应企业发展的需要。

  在跨层次、跨地域、跨产业的视角下,集团管控还需要注意以下几点:

  1、跨层次管理:集团管控需要处理好总部与下属单位之间的关系,建立有效的信息沟通机制和决策机制,确保集团内部的协同性和一致性。

  2、跨地域管理:随着全球化的发展,集团管控需要考虑不同地域的市场环境、政策法规和文化差异等因素,建立适应不同地域需求的管控模式。

  3、跨产业管理:集团企业通常涉及多个产业领域,因此需要针对不同产业的特点和发展趋势制定相应的管控策略,以实现资源的优化配置和产业的协同发展。

  总之,现代集团管控需要从多个角度出发,建立科学合理、适应市场化要求的管控体系,以实现企业的可持续发展和提高企业的效益和竞争力。

 

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